筆墨少年藝術(shù)培訓(xùn)中心有限公司,原名清華書法,創(chuàng)辦于2010年,專業(yè)從事中小學(xué)生書畫教育,開設(shè)實用硬筆書法、毛筆書法、國畫、素描、漫畫、兒童創(chuàng)意繪畫等課程。
書畫行業(yè)有一個特點,行業(yè)門檻非常低,只要1個書畫老師加1~2個輔助人員,租個鋪位就能開啟一家書畫培訓(xùn)機構(gòu),這也是筆墨少年的發(fā)家歷史。在沒有參與裂變創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)營之前,鄒清華老師的”清華書法“盡管創(chuàng)建了7年之久,但規(guī)模依舊只有4家分校,團隊不足30人。一直沒有特別大的起色。
鄒清華也嘗試過分校模式,然而只有4家店的“清華書法”給不了分校多大的支持,分校老師很容易就另起爐灶。曾經(jīng)就出現(xiàn)過一次背叛事件,一位老師想要加盟分校,總公司幫忙找好了場地,搭建了體系,結(jié)果開業(yè)沒多久分校校長就換了一個牌匾自立門戶。
2017年11月,鄒清華老師參與了裂變創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)營第11期的學(xué)習(xí),課程結(jié)束,備受啟發(fā),特別認(rèn)同裂變創(chuàng)業(yè)的思想和做法,希望通過裂變式創(chuàng)業(yè)這種方式來構(gòu)建自己公司的利益共同體,把企業(yè)做大做強。
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回到公司以后,鄒清華馬上推行了合伙人制度,鼓勵優(yōu)秀的老師和員工都可以參與分校創(chuàng)業(yè),成為分校的合伙人。
每個分校都是獨立法人,由員工做主要負(fù)責(zé)人,總公司占股80%,分校占股20%,并且分校不能管理財務(wù),所有的財務(wù)權(quán)都由總公司集中控制,并派駐課程顧問監(jiān)督執(zhí)行。
在利益分配上面,鄒清華做了很大的創(chuàng)新。他將營業(yè)收入的80%-88%分配給裂變分校,母公司只留12%-20%,并且根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)設(shè)置了幾個梯度,讓子公司逐級晉升,每一級別上漲2-3%。這個制度一方面增加了員工的創(chuàng)業(yè)積極性,一方面也保證了總公司的絕對控股,可謂兩全其美。

母公司作為集團主體,非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)。鄒清華在案例分享中說:“公司的迅速崛起離不開企業(yè)文化的支撐,一個沒有企業(yè)文化的公司就如同一個沒有靈魂的人。”





裂變離不開優(yōu)秀的人才,公司快速裂變項目,需要源源不斷的人才供給,所以人才培養(yǎng)必須要隨時跟上。
筆墨少年采用師徒制進行快速的干部培養(yǎng)。一個門店校長,如果培養(yǎng)出2個開新門店的徒弟,自己校區(qū)的收入分成比例能提高3個點,徒弟再培養(yǎng)出孫徒弟,師傅的收入也有增加。以此不斷推動老師傅全力培養(yǎng)徒弟,從而幫助企業(yè)輸出人才,讓后續(xù)快速的裂變得以持續(xù)。
在這個內(nèi)卷的時代,企業(yè)的增長機會不一定在外部,更有可能在內(nèi)部,合伙人機制將會是未來的趨勢。年輕人想當(dāng)老板,這很正常,但是在他有這個想法之前就應(yīng)該準(zhǔn)備好相應(yīng)的制度。一旦他提出離職創(chuàng)業(yè),一切可能都晚了,關(guān)鍵人員的離去對企業(yè)來說可能是滅頂之災(zāi)。
在今天,老板的個人利益至上失效,怎樣從一個老板變成大家是老板?什么樣的激勵能讓員工從混日子走向自驅(qū)動?裂變式創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)營,給中國企業(yè)家一份組織創(chuàng)新的“參考答案”!