任煜 裂變式創(chuàng)業(yè)研究院?
引言
突然其來的疫情讓很多企業(yè)措手不及,業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng),尤其是線下為主的組織受到極大沖擊和威脅!危機時刻,大家思考的都是如何自保,如何止損,甚至進入極度博弈陷阱,殺雞取卵窘困!房東擔心自己的租金要不到,老板想著如何從供應(yīng)商及員工身上摳一點,員工想著放假好爽,公司如何跟我毛線關(guān)系沒有,不要少我的工資就行!但也有不少優(yōu)秀企業(yè)能夠和生態(tài)各方生死與共,變得前所未有的團結(jié),房東主動減租、員工請纓降薪,更加奮進,供應(yīng)鏈的兩端放款交期賬期。其間差異源于日?;竟Γ粘D闳绾螌Υ龁T工、鏈條各方,構(gòu)建什么的關(guān)系;關(guān)鍵時刻就會結(jié)出什么樣的果。
本文為裂變學院學術(shù)院長任煜老師的精品直播分享《 生死時刻,如何活下去的深思考-何為服務(wù)》(全文約9000字,值得花點時間,認真細品?。?/p>
直播陪伴
課程內(nèi)容:歡迎大家再一次來聽這個直播,那么我們今天講的一個核心內(nèi)容就是活下去的深度思考,到底什么是服務(wù)?我提議大家來深呼吸一下,越是遇到困難的時候,請大家都記住翁同龢老先生的這句話:就是“每臨大事有靜氣,不信今時無古賢”;所以每臨大事有靜氣,是因為什么?是因為我覺得這一次突如其來的災(zāi)難疫情對我們組織產(chǎn)生了什么問題呢?暴露了我們好多組織日常潛伏的一些問題。而我的理解很簡單,我認為未來所有的組織其實都是服務(wù)組織,為什么?等我們后面講。

那么如果站在這個觀點上來看,其實疫情把組織服務(wù)模式的弱點,組織日常服務(wù)管理的弱點通通都暴露出來了。

但反過來說,大家想一想,最近我們掌握的資訊越來越多,事實上這個疫情就是一個淘汰器。第一,好的服務(wù)企業(yè)脫穎而出;第二,現(xiàn)在大家看,好的服務(wù)企業(yè)的文化價值和流程管理還真有作用;如果是真好的企業(yè),現(xiàn)在面對疫情和不好的企業(yè),或者一般的企業(yè),或者沒有準備好的企業(yè)之間差距巨大;第三,在這個時候,由于戶外的廣告等等很多行為都停止了,所以很多其實也沒有客戶了,但請注意沒有客戶上門的時候,好的服務(wù)企業(yè)依然有辦法傳播它的品牌,甚至說他不做什么,都會產(chǎn)生一個非常好的服務(wù)口碑;所以說好服務(wù)的忠誠度和口碑傳播已經(jīng)完全超越了日常的行為。第四,當然這會很多組織很痛苦,我承認如果平常你只有交易沒有服務(wù)的企業(yè)目前就非常困難,為什么?因為事實上如果大家現(xiàn)在都宅在家里,大家也被卡斷了很多正常的交流社交、逛商場的機會。那么非正常的情況下,他只能記得平常他覺得服務(wù)好的那些企業(yè),或者有一些這會兒還能提供服務(wù)的企業(yè),但是僅僅只是能提供服務(wù)和服務(wù)好還是完全兩回事。

我首先我們來講一講定義“到底什么是服務(wù)?”;請注意我說的組織服務(wù),因為大家一講服務(wù),可能下意識就會想說服務(wù)型企業(yè),尤其是第三產(chǎn)業(yè)認為是服務(wù)企業(yè)。其實在座的每一位、所有人的企業(yè)全部是服務(wù)企業(yè),而且我講的服務(wù)其實不僅僅是對外的服務(wù),因為我們另外一個誤解是特別容易認為說服務(wù)就是服務(wù)用戶,我特別向各位強調(diào)這一點。請注意,組織的服務(wù)有兩個維度,第1個維度叫對用戶的服務(wù),這是我們一般理解的維度,也是大家現(xiàn)在業(yè)務(wù)的維度,但是除了這個之外,還有一個維度叫做對員工的服務(wù),特別重要。

為什么我講說對員工的服務(wù)特別重要,因為事實上,如果未來的一切組織都是服務(wù)組織話,我們可以畫一個簡圖,到底什么是服務(wù),我們來看看這個示意圖,意思是什么呢?就是組織要服務(wù)好員工,員工就去服務(wù)好用戶,同時組織還要關(guān)注用戶。所以真正的服務(wù)是什么?真正的服務(wù)是三個圈之間的交集,是員工、用戶和組織三個的交集,這個才是真正的服務(wù)。而且也不要把服務(wù)理解成一個單向的,比如說只是員工服務(wù)用戶,實際上用戶的很多反饋會改進你的服務(wù),對吧?大家認真想一想,所有的基本服務(wù)其實包含三個方面或者三個要素,就是員工、用戶和組織。

當然具體講服務(wù)的模式是怎么樣的,我認為說未來組織服務(wù)化生存就三種模式,。第1種模式,獨門絕技,就是全世界只有你能干,別人干不了,大家都得找你,是不是?但是獨門絕技不太好修煉。第2種模式是什么呢?我這個不是獨門絕技,別人可能也做,但是我效率第一,就按咱們說的性價比之類的,這個東西我比別人強、我的成本最低、我的交期最短等等,這叫做效率第一。 第3個模式,說我這既不是獨門絕技,也不定效率第一,但我認真的從用戶的角度來思考問題,我超越用戶的預(yù)期。

我們舉幾個例子來看,首先第一、獨門絕技,蘋果的獨門絕技喬布斯時代實際上說是給他做了iPhone、硬件;但其實更內(nèi)核的是他IOS系統(tǒng)以及APP store到目前為止還是獨步武林,雖然安卓手機的數(shù)量比他多得多,但是在流暢性各方面都能來講,蘋果還是獨門絕技,就是說目前為止看只有他做得最好。

第2個是效率。效率我們就不得不承認郭臺銘老做的富士康,還真的就是一個效率至上的產(chǎn)物!雖然大家說他這個是逐水草而居,到處去找最低成本,這是它的商業(yè)模式本身決定的,倒不見得說是要去譴責什么。但另一方面大家要注意到,郭臺銘的富士康有一個特別明確的特點,它是真正少有的全球供應(yīng)鏈,而且可以短時大量交付,極致性價比,它是三個條件同時滿足。所以這次疫情的打擊,其實大家發(fā)現(xiàn)沒有,這次有好多單一供應(yīng)鏈的服務(wù)型企業(yè),不管你是制造什么東西的,你都非常痛苦,尤其是如果你的單一供應(yīng)鏈是處在一區(qū),或者是說雖然不在一區(qū),但請注意,沒工人了,民工荒。我認為今年的用工荒會來得更加的徹底、更加的劇烈,對吧?所以說大家有的時候老說富士康血汗工廠等等,我覺得第一有時代的局限性是必然的。但是我們同時要看到客觀上人家在服務(wù)鏈布局上面的全面性,我覺得這一次有很多企業(yè)你們都要認真的想你的供應(yīng)鏈設(shè)計的問題了。

我們再來看看張勇的海底撈;大家說奇怪,你說怎么他脫穎而出,他不是全部都宣布關(guān)店了,他全國的550家門店不是全關(guān)掉了。請注意海底撈是最早關(guān)店的,后面我們還會有一些細節(jié)來分析,而海底撈這個品牌其實大家都不陌生,為什么?因為海底撈他就是餐飲是大眾餐飲。你如果說是火,而且他做的是大眾品類火鍋,對吧?這個品類其實跟別人沒有任何差異,這誰都能做,但是它在細節(jié)上做到了超出你的期望,這個就是張勇的本事。我倒認為這我也是認為今天聽的所有的企業(yè)家,你們可以學習的對象,因為其實我們很難有的時候做一個獨門絕技,但是在細節(jié)上做到超出用戶的期望,其實每個人都能做的。

這里面因為今天還有很多混沌的同學,我倒覺得混沌同學特別熟悉一句話,我認為服務(wù)的基本指導原則是什么?與其更好不如不同;但是請注意,與其更好不如不同,差異化,請注意我講差異化,我不是說你一定要跟別人完全不一樣標新立異,真正的差異化恰恰是別人干你也干,但是在關(guān)鍵的細節(jié)上做的跟別人不一樣,或者程度不一樣。
那么想一想海底撈做了什么?其實海底撈是做了很多別人不愿意做的事,而別人不愿意背后其實是什么?其實很多事情是本來應(yīng)該做但是你不做。海底撈張勇說如果你愿意把利潤分給別人,那么你的員工就有積極性,他的所謂北京店的很多員工在北京那地方能買房的,大家想一想,他分的利潤有多大?第二,別人做了但做的不好的事。因為可能很多人做了但是應(yīng)付。所以在困難的時候,大家要想清楚一件事,我們要觀察一些別人本來應(yīng)該做,但是他不想做的事,當然這里面就有人性各種弱點,還有各種各樣管理上的盲區(qū)。另外一個是別人雖然做了,但是做得很不好,這個都是大家可以去思考的。

所以為什么這次的疫情來了之后,我特別感慨,我就說服務(wù)打磨的全是基本功;所謂臺上三分鐘,臺下十年功,沒有別的東西?;竟@個東西,我們現(xiàn)在可以講一個特別明確的概念,我倒認為說所有企業(yè)的全員都要掌握這個概念,什么是做事情的三階段,什么叫做生意三階段?前幾天我跟一些企業(yè)家交流,我就說你看這次暴露出來很多事,一旦在線辦公的時候,你會發(fā)現(xiàn)很多員工的真實狀態(tài)都顯現(xiàn)了。

第一,很多人平常其實在企業(yè)你想想他什么狀態(tài),他只關(guān)心這事做了沒做,他都不會關(guān)心這事真做完了還是假做完了。這事做到什么程度算結(jié)束?大家想過沒有,你的所有員工是不是都知道你交代的任務(wù)做到什么狀態(tài)下才叫做結(jié)束?更進一步了!那問題又來了,一件事情做完了就完了?有沒有做好?這又提出一個很大的挑戰(zhàn)。所以我覺得很多組織中,其實平常有很多問題,第一很多人只看事情做了沒做,或者很多人只關(guān)心事情做沒做完,但是真的很少有人去看事情做沒做好,經(jīng)常是老板在后面想著事情有沒有做好。

這樣的情況下,組織其實就特別的麻煩!所以今天跟大家分享一個特別重要的概念,是吳伯凡在東吳相對論中提出來的,他說今天這個時代叫做0跟1的時代。如果一件事情大家去做了,事實上只差最后一個就是99分、100分和101分之間,從量上看相差微小,但實際上天壤之別。如果一件事情你做到了99分是負1分;因為差一分沒有沒做完;100分是0分,因為100分僅僅只把事情做完了,101分的時候等于一分,換句話說,當?shù)?01分的時候,這件事情才真的做出來了,前面99的時候最后沒做出那件事情,其實用戶也沒有感覺的!如果沒有超出預(yù)期,其實用戶沒有感知,沒有感知其實等于沒做;所以只能做好,沒有其他出路?,F(xiàn)在大家做任何事情都是一個巨大的挑戰(zhàn),怎么能夠超出用戶的預(yù)期,而且你的全員是不是能熟練掌握剛才講的三個概念:從做了到做完到做好,而后他自己能不能判定?因為這是個特別大的問題,就是每個員工尤其現(xiàn)在都進入在線辦公、自組織的狀態(tài);員工必須掌握一個做沒做好自己能不能判定好的標準。

那么到底是做的好的標準呢?我只能跟大家講,因為所有的行業(yè)具體不一樣,但是其實有一條核心的標準,我特別尊重的企業(yè)家稻盛和夫老先生的那句話:“作為人,何為正確?”

這是一個特別實際的問題,作為人何為正確?另一方面如果延伸下去是什么意思?其實很簡單,就是說服務(wù)的秘訣無非感同身受、將心比心、困難的時刻,你怎么為員工考慮?困難的時刻,你怎么為用戶考慮?否則的話,任何情況到后面你都很難處理,為什么?因為員工是第1位的,從這個角度上來說,這里面還暴露出來另外一個問題,關(guān)于用戶的問題,大家通常關(guān)心的是你直接交易的那一方用戶。請注意未來服務(wù)有兩種邏輯,一種是C2 B 2 B 2B….為什么一直拖下去?因為一直會到供應(yīng)鏈的最遠點,對吧?另外一種是真的to B的服務(wù),有B2B2B2B…這么一條鏈下去。那么我覺得不管你現(xiàn)在處在哪一步,你首先要定位,你要認真的往上下游兩邊去看看什么,你要深度思考,最終買單的是誰?如果你是最終交易用戶,實際場景中使用的沒問題,但是如果你不是,那就請你一定要認真的往前推,一直推到買你的人,最后誰買了它用來干什么?為什么?為什么我們特別強調(diào),因為這就是所謂服務(wù)的洞察。
所謂的服務(wù)的洞察的最本質(zhì)是,你一定要看到最終用戶的應(yīng)用場景和生活場景中去,看到他們究竟用來干什么?這就叫做服務(wù)的以終為始,服務(wù)的基本邏輯是一定要離用戶越近越好,要直連。所以如果你是被別人集成的,如果你的東西是被別人用的,你都是要特別小心。

所以服務(wù)實施我們來看,如果按這個來推演的話,它其實有三重要求:第一重要求是快速反應(yīng),快速解決。第2個要求是正確反映,正確解決。第3個是提前反應(yīng),提前解決,其實這三個境界是完全不一樣。這三個境界不一樣,是什么狀態(tài)呢?

首先快速反應(yīng),快速解決,我是跟大家講,現(xiàn)在很多企業(yè)實際上就處在這個水平,而且這個水平是懲罰性措施實現(xiàn)了,就是說要求一出現(xiàn)什么差評類的時候立刻去反映,在售后服務(wù)端才這么做。但是迫于壓力做的不見得是一個正確反映,很多時候甚至不愿意耐心了解判斷用戶的狀態(tài),你的組織及員工是否有足夠的判斷力,做正確是事情。如果企業(yè)累積了很多他的用戶的狀態(tài),以及各種各樣的解決方案的時候,那么會有一個非常好的東西;你就能進入到第3步,提前反應(yīng)提前解決,什么叫提前反應(yīng)?提前解決就是第一利用數(shù)據(jù),因為你積累的這些東西就是數(shù)據(jù),很多人問我說他自己說怎么進行數(shù)據(jù),其實你的每一個方案都是你的數(shù)據(jù),利用數(shù)據(jù)來改善你的設(shè)計,改善你的流程,從原始端頭開始來防微杜漸的來做這件事,其實這個事情一定是可以做的。

如果這三個要求你都能做到,恭喜你!但是其實現(xiàn)在暴露出的很大問題,有些問題你始終給用戶解決不了怎么辦?我們來看一看,給用戶解決不了的時候,頂級的服務(wù)商會怎么做?公司叫做美捷步,當年被亞馬遜收購的全美最大的鞋零售電商網(wǎng)站;這家公司非常的牛逼;第一、他回頭客產(chǎn)生的交易額是新客戶的15倍,維護成本是新客戶的1/6,而且交易額越高流量成本越低,在1999年的時候美捷步成立,他年銷售額就超過10億美金,當時他就占到全美鞋類的百分之25的1/4,是當時全球最大的賣鞋的網(wǎng)店,在美捷步每100位顧客中有75位愿意第2次購買回頭客,在他的戰(zhàn)略里面達到一個特別高的水平,75%,但請問他怎么做到?

因為2000年早的時候,其實網(wǎng)絡(luò)雖然有,但是網(wǎng)絡(luò)不那么發(fā)達,美捷步特別有意思,他有一個電話呼叫中心,用電話來處理投訴或者等等;但請看人家干什么?他說在美捷步我們從不計算通話時間,我們最長的通話長達6小時,換句話說他不考核每天員工要打多少個電話,要給別人去做多少個回訪,要去觸達多少個用戶,他都不會去給他們做這個,他做什么?他說我們只關(guān)心新呼叫中心的員工是否達到或者超越了每一位顧客的期望,我們沒有預(yù)設(shè)的臺詞;因為我們相信我們員工在和每位顧客交流時,都會運用他們最好的判斷力,每次通話時都發(fā)揮自己的個性,與顧客發(fā)展一種私人的情感聯(lián)系,我們內(nèi)部稱之為PEC (個人情感鏈接),換句話說,他們其實把跟用戶的每一個接觸,通過每個普通員工跟用戶的電話接觸,做到他們認為最重要的東西。
那么下面來了,我剛才說如果確實解決不了怎么辦?你看人家美捷步怎么處理?聽聽美捷步創(chuàng)始人怎么說”我們把電話當作建立品牌的一個工具,會怎么做?“另一個例子,說明我們把電話認真當做建立品牌 的一個工具:當顧客打電話過來找某一種尺碼和 款式的鞋子,而我們又剛巧賣完了的情況下,每位 員工都接受過培訓,要在最少3個其他售鞋網(wǎng)站上 查找相關(guān)信息,如果發(fā)現(xiàn)那雙鞋子在別家有現(xiàn)貨, 就把資訊反饋給客戶,把他們介紹給我們的競爭 對手。顯然,在這種情況下,我們會失去銷售。但是我們并不想殫精竭慮地擴大每筆交易。相反地,我們 想通過一個個電話,和顧客建立一輩子的關(guān)系”。

假如一生之中只有一次相遇,你跟你的用戶只有一次相遇,你期望留下來的印象是什么?如果這個問題大家沒想清楚,我覺得我們現(xiàn)在遭遇很多服務(wù)的困難等那是表面現(xiàn)象,它的本質(zhì)就在于這些最基本的問題,我們有沒有想清楚我們平常是怎么做的?那么當你遇到困難的時候,你的用戶會不會拋棄你,這是一個特別現(xiàn)實的問題?
從這個角度上來說,我們來看看當年美睫不在那個狀態(tài)下,他都做了些什么?第一其實它產(chǎn)品極大豐富,他豐富的產(chǎn)品選擇,當時美得不為什么能夠占全美1/4的銷售額,鞋類他有1200個品牌,20多萬個款式,400多萬種鞋,是足以讓絕大部分人都能買到自己喜歡的鞋!他當年做得很多這種所謂品類最大化,我覺得現(xiàn)在其實很多還是有可以努力的空間。

第二請注意它,大家現(xiàn)在看覺得沒什么,就一雙鞋有8個角度的照片。從08年開始,美捷步的每種顏色和風格的產(chǎn)品都有8張照片,顧客輕易就能完整的看清楚整雙鞋子,包括鞋子的詳細說明等等這些東西,現(xiàn)在大家不覺得是什么,但是你想一想,在你所做的那個領(lǐng)域,你是不是充分的提供了你所有的展示,這個展示讓用戶看完之后就能自主下判斷,我其實不是說你要學8張照片,我是認為說你在提供資訊的時候,是不是足夠到充分到透明到用戶能夠自己下判斷,而不是你還要附加其
然后請注意在當年他就干了一件事,美捷步所有倉庫都放在UPS的機場旁邊,所以他一天24小時,一周7天,他當時就承諾在全美4天到達,大家想想99年的4天內(nèi)到達,但是用戶往往第2天就能收到,看見沒有?人家給你的承諾,然后努力在自己的努力范圍之內(nèi),把實際的體驗做到超出你的預(yù)期,你這樣是不是會對他有好感?另外更重要的是你看我們現(xiàn)在都不一定做得到,他說你買一雙的時候,他就送三雙給你試穿,365天免費退換,當然這是消費品,大家會說我不是消費品,我賣的是大眾產(chǎn)品,跟這個不一樣,但你掌握他的心態(tài),你看每一位顧客他就抓這個心態(tài),你買一雙的話,他就會給你寄三雙,因為其實鞋子總有輕微的差異,你自己去試,合適你保留,然后剩下兩雙退回來免郵費;而且365天就是一年之內(nèi)你有任何不滿意,你無條件退還,同樣免郵費。

大家會你這免費這成本怎么算嗎?成本算下來這差不多我都可以關(guān)門了? 人家還有更狠的呢,90天延期付款,在美捷步買鞋,顧客最晚可以在購買后90天才付款,當然這個是有信用管理的,不是沒有風控的。再加上365天免費退換后,顧客買鞋可謂毫無心理負擔。大家會說這個東西成本太高,這成本太高,后面我們講成本是什么?第六就是變態(tài)的客服,就剛才講了個電話,這個電話里面有個更加鮮明的例子,有一天凌晨一點一個客戶打來電話說想吃海鮮披薩,因為他出差在外,酒店11點之后就不供應(yīng)披薩了,情急之下想起了美捷步,給美捷步打了一個客服電話。僅僅過了兩分鐘,每節(jié)部的客服人員就給客戶找到了5家離他最近并且還繼續(xù)營業(yè)的披薩店。請注意美捷步是賣鞋的店,但是客戶要求人家一樣解決。而且在中國的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,你想一想,你其實也是可以解決的。

剛才大家都說這玩意太花錢了,他服務(wù)做的成本怎么算?確實這成本很高,因為365天包換,美捷步的退貨率高達25%,1/4再加上近乎遍,他的客服每年美捷步就要在上面支出近1億美元,但是因為美捷步不打廣告,這1億美元其實就是他僅有的支出了,換句話說人家也不買流量,人家所有的東西都用在了所謂的極致服務(wù)支出上,你們現(xiàn)在重新再看一看,他因為做了這些動作,它的平均每份訂單的金額90美元,毛利率35%,75%是回頭客,是吧?我再重復(fù)一般他這個數(shù)據(jù),他回頭客的交易額是新客戶的15倍,維護成本是新客戶的1/6,所以交易額越高,流量成本越低。

人家在差不多20年前做出來;所以這個里面我就說如何快速并正確的解決問題,這就是美捷步給出個例子,但是我們現(xiàn)在反過來說,我們現(xiàn)在組織面臨的挑戰(zhàn)是如果我的組織現(xiàn)在不能快速正確來解決問題怎么辦? 我們得找原因,我覺得三個主要的原因。第一,信息阻斷,為什么?因為其實我們很多組織沒有受過真正規(guī)范的訓練,或者對服務(wù)的理解不一定到位的話,經(jīng)常會出現(xiàn)層級化的信息壟斷。

所以說不要讓信息壟斷在各級讓他充分的傳達下去,這里面就產(chǎn)生第2個問題了,很多組織內(nèi)現(xiàn)在有個問題,就是你的工具跟不上,你的在線生產(chǎn)力工具跟不上,因為信息在線話傳達的不得力,信息衰減的太快,這也是很多服務(wù)組織為什么他服務(wù)提不起速,上不了勁,就是這個問題。

所以這次為什么全中國的組織都開始講在線化,其實說在線化跟服務(wù),這就是服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型,一個必須要去完成的一個標準動作。在線化的本質(zhì)是全員快速掌握關(guān)鍵信息、掌握所有信息;掌握信息足夠的員工才能夠自我行動。

未來組織決勝,我們就可以下一個結(jié)論,一定是全員的服務(wù)力!而且互聯(lián)網(wǎng)又開啟了全員服務(wù)的時代!理論上,互聯(lián)網(wǎng)只要能連接下面提出來的問題就非常簡單,就是你的培訓跟上了,你的培訓能不能跟上?你的培訓如果能夠跟上員工,幫助員工成長起來,我相信這個危機對于你來說反而是個急速成長的機會。所以現(xiàn)在這幾天如果工作不是特別飽滿,就要組織員工學習,而且員工學習完了之后組織討論,看看能夠把學的東西怎么用出來。
這就是一個特別好的檢驗的機會。所以最終我們來看,從決策管理的角度來看,組織的服務(wù)反映本質(zhì)是什么?其實服務(wù)就是根據(jù)信息進行資源調(diào)配,滿足用戶期望,但是是誰來根據(jù)信息進行資源調(diào)配?每一個員工,如果每一個員工都能做的話,這就非常厲害。所以一個真正良好的組織,甚至我們可以做一個推論,他的推論是什么呢?你的員工在和你掌握了同等信息條件下,能不能做出跟你一樣的決斷,甚至超出你的決斷?如果能超出你的決斷,這一定是一個好組織。

所以由此還可以延伸說,我們?nèi)绻氚呀M織服務(wù)的信息力,其實是服務(wù)力的一個基礎(chǔ),那么去做一個突破的話,它是有三個境界,第一叫捕捉,第二叫決斷,第三叫預(yù)見。什么叫捕捉?捕捉其實剛才我就給舉例子,全員能夠根據(jù)自己的專業(yè)迅速的洞察捕捉敏感信息,海底撈的食品安全中心就是能把壞信息給捕捉出來,迅速的去作前預(yù)警。
所以服務(wù)的第1步是什么?第1步是如果能力培訓到位,提升大家的信息捕捉和信息處理的能力。第二,信息的提取,有效決斷,各個級別能不能當機立斷,一方面上報,一方面在力所能及的范圍內(nèi)快速行動,這才是最好的反應(yīng)。很多時候就是說收集了,但是它不動也不行,就說明他沒有足夠的判斷力,那是要么是能力問題,要么是培訓沒跟上,還有責任心等等一系列問題要具體分析。但是第2步提取和有效決斷其實是一個特別重要的轉(zhuǎn)化,對一個組織服務(wù)能力的真實考驗。

第三是信息的保存和制度化、流程化的記憶,就這個處理辦法,你是不是迅速把它流程化;如果確實是重要的事情,不重要的事情其實沒關(guān)系,但不一定要成立,關(guān)鍵是流程化成為下一次應(yīng)對的制度響應(yīng),并且在日常對相關(guān)人員進行演習和訓練。如果不做演習和訓練的話,其實這些組織所獲得的各種能力,它會慢慢被遺忘掉,這次其實SARS的很多東西明顯很多地方就沒吸收經(jīng)驗和教訓,那是廣東、浙江就記得比較好,為什么他有這種制度的預(yù)備和保存?

對于你組織生死存亡很多真正的危險,有些信號第一線的相關(guān)員工,如果你真的把他的能力培養(yǎng)好了,他們是能夠捕捉到,這一點特別重要,任正非老先生那句話;讓聽見炮聲的人呼喚炮火,讓一線直接決策!這是任正飛老先生在他們內(nèi)部一個頒獎大會上講的!現(xiàn)在大家想一想,如果你的組織現(xiàn)在仍然做不到讓一線決策和呼喚炮火,那么你要加速去轉(zhuǎn)化到這一點!因為現(xiàn)在有很多一方面是緊急的去處理它,另一方面真的要把你組織的服務(wù)能力給做組織服務(wù)好員工是戰(zhàn)斗力資源,員工服務(wù)好用戶是經(jīng)營利潤資源,用戶忠誠是組織的長期生存之源。

一切其實從服務(wù)好員工開始,這就是我對這件事情的基本認知,未來組織一切都是服務(wù)組織,服務(wù)好員工,你的組織就有戰(zhàn)斗力,你的員工服務(wù)好用戶,你就會有經(jīng)營利潤,而用戶被服務(wù)的好,對你產(chǎn)生依賴,他就有忠誠對吧?他的忠誠度就是你能長期生存的根源。所以我認為說把三個根源完全都處理好,你就能夠去在未來困難的情況下生存下去,所以你們大家再重新看這幅圖,你就能明白這個關(guān)系了。未來一切的組織都是服務(wù)組織、員工用戶組織,他們中間協(xié)作,相互之間互相扶持,最終能夠產(chǎn)生好的服務(wù)。

所以我們最終講的是什么?我倒認為說今天把所有的東西總結(jié)就這么兩句話,叫做服務(wù)進化,賦能員工,亡羊補牢未為晚也,如果我們前面做的不好,那么我們就努力在后面去把它做好,從現(xiàn)在開始做!這就是今天所有跟大家分享的內(nèi)容。