原創(chuàng) 任煜 混沌學(xué)園?
看透涌現(xiàn)的本質(zhì),其實(shí)不難
我們經(jīng)常說(shuō)讓組織創(chuàng)新涌現(xiàn),也就是期望通過(guò)涌現(xiàn)這種方式實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化。然而,具體到落地應(yīng)該怎么做呢?在回答這個(gè)問(wèn)題之前,首先要講清楚涌現(xiàn)的本質(zhì)是什么?
其實(shí),涌現(xiàn)沒(méi)有你想象的那么復(fù)雜,涌現(xiàn)不是天才般的靈機(jī)一動(dòng),某種程度上,涌現(xiàn)就是組織的“持續(xù)改善”。
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向沙丁魚(yú)群學(xué)習(xí)
既然要說(shuō)到動(dòng)物族群,那就不得不先說(shuō)一下達(dá)爾文的進(jìn)化論。其實(shí)今天的中國(guó)人對(duì)進(jìn)化論存在誤讀,進(jìn)化論所體現(xiàn)出來(lái)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止“弱肉強(qiáng)食、優(yōu)勝劣汰、物競(jìng)天擇、適者生存”16字法則這么簡(jiǎn)單,這是社會(huì)達(dá)爾文主義,并不是達(dá)爾文的本意。
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這種誤解來(lái)自于早期把進(jìn)化論引入中國(guó)的人,當(dāng)時(shí)進(jìn)化論被引入中國(guó),翻譯的并不是《物種起源》,而是赫胥黎的一本著作,叫《進(jìn)化論與倫理學(xué)》,而這本書(shū)主要講的是社會(huì)學(xué)家斯賓塞的思想。
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后來(lái)翻譯者在書(shū)中加入了一些自己的想法,總共占全書(shū)的1/3,這就成了中國(guó)人看到的《天演論》。而著名的16字法則也是斯賓塞的思想。
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回到達(dá)爾文的進(jìn)化論上,其實(shí)當(dāng)年達(dá)爾文并沒(méi)有真正完成《物種起源》的寫(xiě)作,因?yàn)樽允贾两K,他沒(méi)有辦法回答“選擇這件事本身是怎樣發(fā)生的”這個(gè)問(wèn)題。
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如果自然選擇是不確定的?為什么進(jìn)化是有方向的?
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今天,我們回看過(guò)去,可以說(shuō)真實(shí)的進(jìn)化不是淘汰制,它是一種競(jìng)爭(zhēng)與合作,這是我們走出誤讀的一個(gè)重要認(rèn)知。
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反應(yīng)在商業(yè)上,首先,商業(yè)不再是你死我活的斗爭(zhēng),而是一種動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)與合作,這種競(jìng)合的目的是適應(yīng)與共存,不是非要把對(duì)手給殺死。
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競(jìng)合,反應(yīng)在組織內(nèi)部是怎樣的呢?我們從中能否得到一些啟示?
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▍沙丁魚(yú)的啟示
沙丁魚(yú)是海洋中最大的族群,也是把“涌現(xiàn)”這個(gè)概念展示的最好的族群之一。
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沙丁魚(yú)有洄游的傳統(tǒng),每年都會(huì)從南非的開(kāi)普敦附近,一直洄游到印度附近產(chǎn)卵,總里程超過(guò)1000公里,魚(yú)群的長(zhǎng)度有6-8公里長(zhǎng),寬度為1-2公里,深度30米,這是一個(gè)巨大的魚(yú)帶,也是自然界中最大的海洋生物遷徙。

沙丁魚(yú)是怎么做到的?它又是如何涌現(xiàn)出這種不可思議的“狀態(tài)”的?
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經(jīng)過(guò)研究,如此龐大的組織,其實(shí)實(shí)現(xiàn)原則只有3個(gè):靠近、對(duì)齊、分離。
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靠近就是跟上前邊的魚(yú),本質(zhì)是建立一種互動(dòng)機(jī)制,這是一個(gè)最小結(jié)構(gòu)單元,也叫自組織。
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對(duì)齊就是保持同步,這個(gè)本質(zhì)是自適應(yīng)、持續(xù)調(diào)整。
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而分離是要求和后邊的魚(yú)保持距離,這是一種雙重反饋機(jī)制,沙丁魚(yú)既要跟著前邊的魚(yú),又不能讓后邊的魚(yú)追上。
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如果根據(jù)這3條原則把魚(yú)群畫(huà)出來(lái),畫(huà)5條魚(yú)這個(gè)組織就成型了,然后不斷的復(fù)制擴(kuò)充,最后就能形成巨大的沙丁魚(yú)帶。

這給我們什么啟示呢?首先,看似復(fù)雜的組織,拆分到最小結(jié)構(gòu)單元來(lái)看,都不復(fù)雜。
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把沙丁魚(yú)群和商業(yè)里的組織做一下對(duì)比,作為組織中的一員,你只要考慮前后左右的4條魚(yú)就可以了,整個(gè)組織就會(huì)整齊高效。這叫決策的最小作用。
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我們?cè)偕钊胨伎家徊?,其?shí)每一條沙丁魚(yú)都是獨(dú)立決策,互相關(guān)聯(lián),最后變成數(shù)十億個(gè)個(gè)體的協(xié)同。它們不需要微信聯(lián)系,不需要支付寶同步,只要緊盯身邊的魚(yú)就可以了。
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從沙丁魚(yú)群的分析中,我們可以得到非常重要的幾條關(guān)于“涌現(xiàn)”的奧義。大家可以根據(jù)以下幾點(diǎn)對(duì)照一下自己和自己所在的組織。
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第一、 個(gè)體主動(dòng)才能呈現(xiàn)出涌現(xiàn)的狀態(tài)。你在組織內(nèi)部是否做到了足夠的主動(dòng)呢?
第二、 想要實(shí)現(xiàn)涌現(xiàn),必須有足夠的個(gè)體數(shù)量。比如沙丁魚(yú),至少要有5條魚(yú),但這不是說(shuō)明個(gè)體沒(méi)有辦法涌現(xiàn),只是個(gè)體的涌現(xiàn)是不能察覺(jué)的,而且也是很難持續(xù)的。
第三、 涌現(xiàn)有臨界效應(yīng)。換句話說(shuō),它的出現(xiàn)是突發(fā)的,沒(méi)有那個(gè)三原則(靠近、對(duì)齊與分離)的時(shí)候,魚(yú)群不會(huì)涌現(xiàn),涌現(xiàn)不可預(yù)期、不可控制。
第四、 涌現(xiàn)具有持續(xù)性。它的出現(xiàn)有必然性和規(guī)律性,正如前面我們分析的三原則和臨界效應(yīng),滿足一定的客觀規(guī)律它就能持續(xù)涌現(xiàn)。
第五、 涌現(xiàn)中的個(gè)體必須是獨(dú)立的、平等的,不能是自私的。大家從沙丁魚(yú)群中可以看到,魚(yú)群里沒(méi)有老大,這是因?yàn)闆](méi)有平等就沒(méi)有涌現(xiàn),有了控制則無(wú)涌現(xiàn),這恰恰是人類(lèi)組織最難學(xué)習(xí)的一點(diǎn)。
第六、 外部規(guī)定性。魚(yú)不是為了自己的生存而去做那個(gè)動(dòng)作,而是為了組織的生存才去洄游,這是源于物種的生存動(dòng)力。所以說(shuō),自私的人很難看懂涌現(xiàn),因?yàn)樗鍪碌某霭l(fā)點(diǎn)都是為了自己。
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總的來(lái)說(shuō),想要實(shí)現(xiàn)涌現(xiàn),核心在3個(gè)方面:
1. 使命驅(qū)使,個(gè)體必須要主動(dòng)
2. 最小作用原則,即組織規(guī)則不能復(fù)雜
3. 個(gè)體平等
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有人會(huì)說(shuō),你講的這些都是生物學(xué)中的例子,放在商業(yè)中也有效嗎?
我們來(lái)看幾個(gè)真實(shí)的案例。
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如何拯救全球第三大航空公司?
在2010年商業(yè)史上發(fā)生了一件堪稱(chēng)奇跡的事情。一位78歲高齡的日本企業(yè)家,用14個(gè)月的時(shí)間拯救了全球第三大航空公司。說(shuō)到這里你就知道了,是稻盛和夫拯救日航的故事,從年虧損144億人民幣,到年盈利150億人民幣,創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)奇跡。
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稻盛和夫做了什么?這個(gè)老頭并不是航空業(yè)出身,不懂航空的業(yè)務(wù),怎么就能在短短的一年多讓日航起死回生呢?用一句話概括就是:一個(gè)誠(chéng)懇的老人到日航做了兩件事。
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稻盛和夫是一個(gè)很誠(chéng)懇的人,到日航之后,他對(duì)大家說(shuō),因?yàn)樽约哼€有別的事要處理,每周只能在日航上三天班,所以自己就不領(lǐng)薪水了。
他直言自己的公司沒(méi)人懂航空運(yùn)輸,所以只帶了兩個(gè)人來(lái)到日航,一個(gè)是稻盛和夫自己的秘書(shū),還有一個(gè)是日航下屬咨詢(xún)公司的董事長(zhǎng),森田直行。
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這位誠(chéng)懇的老人做了哪兩件事呢?一是文化激發(fā),二是組織落地。
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他上任后第一件事就是去日航一線,和普通員工談話,觀察他們。每個(gè)周六,他又去和高管談話,加起來(lái),稻盛和夫花了1000多個(gè)小時(shí)和日航所有的180個(gè)高管都談了一遍。
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為什么要做文化激發(fā)?稻盛和夫發(fā)現(xiàn),日航最大的問(wèn)題不是別的,而是員工沒(méi)有主人翁意識(shí),員工不認(rèn)為企業(yè)是自己的。
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這不是員工的責(zé)任,這是高管沒(méi)有做好,稻盛和夫決定對(duì)高管進(jìn)行培訓(xùn),每次3小時(shí),一共17次。
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在員工方面,稻盛和夫?yàn)榱吮W×羧蔚?.2萬(wàn)名員工的飯碗,決定裁員1.7萬(wàn)人,這一點(diǎn)似乎和其他企業(yè)遭遇困境時(shí)的做法沒(méi)有不同,但是裁員之后,他對(duì)全體員工發(fā)了一封公開(kāi)信,敬告全體在職人員,懇請(qǐng)留下的同事拼命工作,珍惜他人犧牲創(chuàng)造出的機(jī)會(huì),通過(guò)這種方式激發(fā)全員斗志。
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進(jìn)一步,稻盛和夫打破了日航晉升的慣例,從前高級(jí)經(jīng)營(yíng)干部都是名校出身,而現(xiàn)在的日航社長(zhǎng)是一線工作人員升上來(lái)的,很多高管也是從一線部門(mén)提拔起來(lái)的,他改造了整個(gè)日航的高管文化。
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一系列的改革措施,包括后來(lái)的阿米巴組織建設(shè),總得來(lái)說(shuō)就是做了文化激發(fā)和組織落地兩件事。新的日航做了一個(gè)著名的日航哲學(xué)手冊(cè),這本手冊(cè)的第二部分就叫“為了創(chuàng)建一個(gè)嶄新的日航”,用這種方式去塑造大家的主人翁精神。
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“我即日航”,這種文化成為最簡(jiǎn)單的行為原則。

回憶一下之前講過(guò)的組織涌現(xiàn)的3個(gè)核心,此時(shí)日航都已經(jīng)具備了:
企業(yè)文化激發(fā)讓員工成為主動(dòng)的個(gè)體;
“我即日航”成為了最簡(jiǎn)單的組織規(guī)則;
重塑高管文化讓組織變的平等。
只有在這種文化中才能產(chǎn)生涌現(xiàn),這就是為什么復(fù)雜的社會(huì)組織中一定要有清晰的文化,只有清晰的文化才能讓企業(yè)員工獨(dú)立自主地成為涌現(xiàn)的個(gè)體。所謂好的文化就是授權(quán)、信任,這是涌現(xiàn)的必要條件。
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講到這里你可能認(rèn)為我要講企業(yè)文化,其實(shí)不是的。我想說(shuō)的是建立企業(yè)文化的最終目的,目的是讓組織達(dá)到透明態(tài)。
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沒(méi)有達(dá)到透明態(tài)的文化都是假文化,換句話說(shuō),優(yōu)秀的組織必須要做到不說(shuō)謊、不騙人。
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全員改善就是全員創(chuàng)新
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關(guān)于創(chuàng)新,一直到現(xiàn)在,我們很多人還認(rèn)為創(chuàng)新是個(gè)人英雄主義的、少數(shù)人的創(chuàng)新。比如馬斯克、喬布斯等等。
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但是這種創(chuàng)新的問(wèn)題在于它本身的存在就不可預(yù)期,這就好比是企業(yè)一直期盼著能來(lái)一個(gè)騎白馬的騎士,一下子就把企業(yè)給搞好了,這本身就是妄念。對(duì)創(chuàng)新英雄的期待本身就是一種錯(cuò)誤。
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我們來(lái)說(shuō)一家被嚴(yán)重低估、認(rèn)為沒(méi)有創(chuàng)新的公司。
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這家企業(yè)在41年前只有4萬(wàn)員工的時(shí)候,每年基層員工可以給企業(yè)提46萬(wàn)件合理化建議,人均10件以上。到了1986年,合理化建議達(dá)到264萬(wàn)件,人均47件,員工參與率95%,意見(jiàn)采納率96%。
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這家企業(yè)是誰(shuí)?就是我們既熟悉又陌生的豐田。
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中國(guó)人一說(shuō)豐田就是精益生產(chǎn),其實(shí)大家沒(méi)有完全看明白。1989年以來(lái),根據(jù)員工提出的合理化建議減少的生產(chǎn)性成本已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億美元。2005年日本本土員工提出的建議就有54萬(wàn)條,更厲害的是不僅僅日本本土,世界其他地區(qū)的豐田工廠也是這樣的。
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2018年,豐田賣(mài)了1052萬(wàn)輛車(chē),大眾賣(mài)了1083萬(wàn)輛車(chē),但是豐田營(yíng)收是1.85萬(wàn)億人民幣,大眾只有1.77萬(wàn)億人民幣,豐田凈利潤(rùn)1511億人民幣,大眾只有916億人民幣。
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豐田代表了全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的最高利潤(rùn)率。
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為什么豐田能做到這一點(diǎn)?因?yàn)檫@種全員參與的創(chuàng)新恰恰是被我們忽略的創(chuàng)新,如果你還在等待一個(gè)白馬騎士來(lái)解救企業(yè),那就錯(cuò)了。
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日本把這種全員的行為叫持續(xù)改善,它的本質(zhì)是組織全員對(duì)所有業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的持續(xù)創(chuàng)新精神。所以改善等于創(chuàng)新嗎?我們換一個(gè)角度想,改善的本質(zhì)就是精益求精,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,解決問(wèn)題,改善每一個(gè)細(xì)節(jié),打磨到極致,這為什么不算創(chuàng)新呢?
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按照這個(gè)邏輯,改善的本質(zhì)就是從量變到質(zhì)變,再?gòu)馁|(zhì)變到量變的無(wú)休止的改善循環(huán)。這種改善就是創(chuàng)新,這叫做從改善開(kāi)始的創(chuàng)新涌現(xiàn)。
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全員涌現(xiàn)最終可以實(shí)現(xiàn)什么?實(shí)現(xiàn)組織同步。無(wú)數(shù)個(gè)個(gè)體的共振可以形成組織的同步,但是請(qǐng)注意,理想的協(xié)作是涌現(xiàn)出來(lái)的,不是控制出來(lái)的。
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按照這個(gè)邏輯,個(gè)體微小的力量協(xié)作才是組織創(chuàng)新真實(shí)能做的,任何一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng),每一個(gè)人都是自變量,不要把它們管成單純的因變量。個(gè)體的蝴蝶翅膀是可以匯聚成風(fēng)暴的,這就是涌現(xiàn)的力量。
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寫(xiě)在最后
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主動(dòng)、自動(dòng)是最核心的原則,不管別人如何,一定知道自己如何。
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一個(gè)善于管理自己的人才是一個(gè)能夠燃燒的人,每個(gè)人都把自己的事情做到極致,小的涌現(xiàn)疊加就會(huì)成為巨大的涌現(xiàn),這就是組織。
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所以未來(lái)組織的基本共識(shí)是什么?人的能力是無(wú)限的,它只是等待被激發(fā)。稻盛和夫先生對(duì)工作有很不一樣的看法,工作的修行其實(shí)本身就是最好的涌現(xiàn),工作對(duì)人具有崇高的價(jià)值和深遠(yuǎn)的意義,工作具有克制欲望、磨煉心智、塑造人格的功效,工作不僅僅為了生存、為了溫飽,它還有一個(gè)重要的功效就是聚精會(huì)神、孜孜不倦,全身心的投入每一天的工作,這就是最尊貴的修行。
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用王陽(yáng)明先生的話來(lái)說(shuō)涌現(xiàn)最小作用原理,就是將心注入“你未看此花時(shí),此花與汝心同歸于寂”。
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所以最后為什么提王陽(yáng)明先生,請(qǐng)問(wèn)陽(yáng)明先生大名叫什么?叫守仁,取自《論語(yǔ)》“知及之,人不能守之,雖得之,必失之”,所以中國(guó)人才講要磨煉心性。
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最后,用一句話作為本文的結(jié)尾:“自助者天助,此之謂涌現(xiàn)”。(完)